HRBP工具——BLM模型

天下无双

知识点

1、什么是“BLM模型”

2、华为为何引入BLM模型

3、BLM模型八个方面

一、什么是“BLM模型”

1、BLM模型

BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。

2、什么是方法论和战略规划？



方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。

战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。

二、华为为何引入BLM模型

2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。

也就是说，华为引进BLM模型，有两个目的：

一、保证业务部门的战略从制定到落地

BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。

要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？



二、如何保证人力资源与业务紧密关联

以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。

现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮。HR不再是可有可无。

三、BLM模型八个方面

BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

第一，战略意图



好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

明确战略意图是战略思考的起点，战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。

通常战略意图可以是未来3～5年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。

第二，市场洞察



市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

市场洞察，指的是要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展。这包括：

√客户需求和客户需求的变化

√竞争者的状况，以及竞争者的动向

√技术和技术发展的趋势

√市场结构乃至经济结构的发展

建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生的改变对公司来说意味着什么。

第三，创新焦点



把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。

通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向。

√ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？

√ 客户对自身业务优先级的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？

第四，业务设计



战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。

一个好的业务设计又要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制。这六个要素的陈述看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。

第五，关键任务



关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

第六，正式组织

执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

第七，人才

人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

第八，氛围与文化

常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

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