基于模型与工具技术的军事代表知识管理探究

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寇玺1，2  王炜1  胡楷钰2  洪宪文1  （1.火箭军工程大学，陕西西安，710025；2.陆军装备部驻西安地区军事代表局，陕西西安，710032）
摘 要：为更好解决装备采购合同监管任务增加与人才队伍建设需求之间的矛盾，从加强军事代表知识管理为切入点，分析必要性，阐述相关理论。开展基于以SECI模型为代表，采用以IT支撑为主要工具的探索研究，结合实际提出搭建知识体系、充实知识仓库、绘制知识地图、促进知识转化的措施。提高知识管理水平，实现“组织-个体”双循环共提升的目标。

关键词：模型；工具技术；军事代表；知识管理

0 引言

当前，装备建设进入高速发展期，人才队伍建设要适应装备发展大趋势，践行“宁要人才等装备，不可装备等人才”的总方针。在装备采购合同监管一线的军事代表如何加强人才队伍建设，成为亟需解决的问题。

1964年，中国共产党中央委员会、国务院颁发第一部《中国人民解放军驻厂军事代表工作条例》，自此，军事代表工作以条例的形式规范和确定。随着形势任务的发展变化，军事代表工作也发生了变化，对军事代表队伍人才建设的研究一直在进行，也取得了很多成果。本文从军事代表机构知识管理的维度，探究当前加强军事代表机构知识管理的必要性，提出对策建议，提高知识管理水平，促进人才五队建设。

1 实施知识管理的必要性

1.1复杂武器装备采购合同监管的现实需要

当前，大型复杂武器装备涉及的学科门类越来越多，军事代表履职尽责、提升“对话”能力所需的知识面进一步扩大。以某型无人机系统为例，分系统涉及飞机及航电设备、控制车及其设备、保障设备等，专业涉及飞行器、机械、机电、雷达、光电甚至火工品。要同时了解掌握如此多门类的相关知识，必须采用科学的知识管理手段，努力实现事半功倍效果。同时，合同监管任务与人力资源配置的矛盾还比较突出，按部就班的“先学好，再上手”培养模式已不适应当前需要，“先到任再胜任，先上岗再培养”式的“干中学，学中干，干学结合”模式更多的被用到实践中。这就要求通过实施知识管理，使得知识整理检索易获取、编码共享易传递，从而提高能力培养效能。

1.2“循而不升”原地徘徊问题解决的现实需要

GJB9001C-2017标准中的PDCA理念同样适用于军事代表机构工作改进。实践中，个体通过岗位锻炼基本能够实现自身不断提升，但组织的提升进步却鲜有人关注。通常，各单位会组织规程编制、专家授课、经验交流等活动，但往往是只有活动参与者能够得到一定提升，而这样的提升也仅仅是个体隐形知识的提升，持续有益的影响、传播和再利用效果却并不显著。这造成组织每隔一段时间就需要开展一次类似活动来提升能力，但经过一段时间后，又回到了原点，周而复始原地徘徊或者提升效果甚微。通过知识管理，从掌握度、扩散度、编码度三个维度综合提升，可以实现“个体-组织”双循环的能力提升，同时，树立“本职工作=日常工作+工作改善”的组织文化。

1.3新任军事代表能力提升培养的现实需要

近年来，军事代表系统陆续从社会招聘了文职人员，对更好贯彻落实装备采购合同监管补充了力量。与此同时，新任军事代表业务能力培养如何更好更快提升，快速形成“即战力”成为现实问题。军代室多数采取“工学并进”的方式，这一模式是采用较多的方式，也是比较适应当前形势的方式，但仍存在不足：不能及时准确的定位要学什么、先学什么、急需学什么。因此，需要实施知识管理，建好知识库、知识地图，系统梳理和明确岗位知识要求、不同岗位人员在发展道路上所需的知识、工作中产生的知识，只有如此，才能让新任军事代表一入职就清楚学什么、去哪找、去找谁，从而提高能力培养的主动性和有效性。

2 知识管理的相关概念与理论

2.1 知识管理相关概念

APQC（美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。

APQC总裁卡拉·欧德尔（Cara O’Dell）：知识管理是一种系统方法，通过创造一个环境，让知识和经验可以很容易地被分享，并能够将知识带到它所需要的地方以帮助作出行动。

GB/T 23703.1-2009对知识管理的定义是：对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。

2.2 知识管理理论

2.2.1 SECI模型

1995年野中郁次郎和竹内弘高的《创新求胜》（《The Knowledge-Creating Company》），把知识转化归纳为4种基本模式：社会化（Socialization）、外化（Externalization）、组合化（Combination）、内化（Internalization），并指出，这4个过程是一种个人、团队、组织和环境彼此之间动态的交互作用的关系（图1），即SECI模型。

社会化：隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。

外化：隐性知识向显性知识转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。

组合化：显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。

内化：显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成自身的隐性知识。

为说明知识转化过程与具体环境的联系，野中郁次郎进一步提出了“BA”理论。“BA”是知识创新的知识场，分别为“创始场、对话场、系统场、练习场”，每一种“BA”支持一种类型的知识转化，知识转化前后经历这四个场，不断演化，完成一系列的知识创造。

2.2.2 知识创新空间模型

该模型引入了直觉。是一个3×3的矩阵，分为认知和社会两个基本维度。认知维度分为情感、直觉、理性3个层次；社会维度分为个体、群组、人类3个层次。两个维度相互组合，形成了模型中的9个节点及16种节点关系。节点代表知识类型或认知状态，节点关系代表不同类型知识间的转换或特定的认知过程[2]。

2.2.3 GB/T 23703.1-2009

知识正逐渐成为当今组织竞争优势的关键因素，意味着当代社会正在进入知识经济时代。GB/T 23703由框架、术语、组织文化、知识活动、实施指南和评价等6部分组成，该标准在提供参考模型的基础上，为组织开展知识管理实践提供指南[3]。

2.2.4 其他知识管理的方法理论
陈成[4]认为做好知识管理要抓好6个要素，即：目标、环境、人员、知识、技术、分享，公式表示为：

KM（Knowledge Management）：知识管理的缩写。P（People）:指人员，既包括个体角色，也包括学习型组织，可以是全职的知识人才官，也可以是临时性的知识管理的角色。
K（Knowledge）：指知识，既包括本身，也包括知识的活动。

+：指技术，包括方法、工具。

s:指分享的一个动态的过程，包括知识管理的流程，知识管理的应用创新。

=：指目标。

（ ）：指环境。

综上，此公式即指在一定的环境下，通过技术将组织人员与组织知识结合，并进行分享，进而达到指数级增长的目标。谷歌首席人才官拉斯洛·博克认为，个人成长是线性的，团队成长是几何的。最优秀的5%的人，拿出10%的时间在内部进行培训，能达到指数级的增长[5]。

3 实施知识管理的对策建议

3.1 搭建知识体系

任何组织都要设置岗位，要明确岗位要求。对军事代表机构来说，区分局、室两个层级，区分两个层级的不同职能，区分各军代室涉及的装备类别和专业，区分通用知识和专用知识。从这“四个区分”出发，搭建军事代表知识能力需求体系，从顶层进行规划，系统梳理任务需要，建立“知识需求结构树”，筑起知识管理的“四梁八柱”。在明确某一具体岗位的要求后，研究提出晋升与发展路径上所需的知识和要求，设置不同等级的靶向目标，引领人员向更高水平主动提升。在搭建知识体系时要统筹考虑工作流程与知识体系，只有将知识嵌入到工作流程中去，才能创造价值。

3.2 充实知识仓库

充实知识仓库可按照“收集、筛选、入库、评价”四个步骤进行，此步骤与艾米顿提出的梯级模型（图2）有着较高的对应关系。“收集”对应“数据”，即无差别的获取所有人员提供的数据；“筛选”对应“信息”，即进行识别、过滤，保留有价值的数据，即信息；“入库”对应“知识”，即将经过筛选的信息按照一定的规则进行储存，在需要时能够便捷的获取；“评价”对应“智慧”，即不断更新知识，保持知识仓库有效，通过不断应用，最终形成“个体-组织”的双循环共提升。


3.2.1 收集
世界经济合作与发展组织（OECD）在1996年发表的《以知识为基础的经济》，将知识分为4类：一是关于事实方面的知识，即知道是什么；二是关于自然原理和客观规律方面的知识，即知道为什么；三是做某些事的技能方面的知识，即知道怎么做；四是信息在哪里的知识，即知道谁有知识。前两类称为编码知识，可通过报刊、书籍等载体，用语音、文字、图像等表达出来，易于计算机的整理和储存。后两类称为意会知识，不显露，难以用语言文字表达，储存在人脑中的灵感、经验、诀窍，这部分也往往构成核心竞争优势[1]。

军事代表机构需要收集的知识也应覆盖以上4类，还要清楚，知识仓库不仅仅存储着知识的条目，而且存储着与之相关的事件，知识的使用记录，来源线索等相关信息。通常要收集各种经验、备选技术方案以及各种用于支持决策的知识[2]。前两类知识可以在搭建好知识体系后，着眼支撑军事代表业务能力持续提升，按照知识与技能复合程度，梳理出课程教材，形成知识直接入库。

随着合同监管信息系统（以下简称“系统”）的上线运行，法规制度、标准要求、实践经验和专家意见等信息以显性形式保存和传递成为可能。以系统为云端，建立局、室知识库，自上而下的法规颁布、标准发布等可以通过线上传递、查询，自下而上的评审会经验材料、质量问题处理材料、为部队技术服务情况等经验数据也可通过上传汇集以供学习借鉴。后两类知识的收集可以通过加大对系统的开发利用，促进数据收集。

3.2.2 筛选

在信息时代、数字化时代，获取信息十分便捷，但是如何从海量数据里筛选出有用信息却是当前面临的困难。要强化知识筛选，力争将高价值知识输入到知识仓库中，提高检索、阅读、使用效率。在初判知识有效性时，可以从匹配程度（与知识库所需知识是否匹配）、亟需程度（需要的迫切程度）、影响程度（解决或解释问题、提供借鉴的程度）等3方面考虑。适当时可以采用层次分析法（AHP）、头脑风暴法、德尔菲法等技术工具进行赋权比对。

3.2.3 入库

将经过筛选的知识按照知识地图（见下文）的路径传入知识仓库，如有必要，可根据岗位或任务情况设置一定的查阅、下载、分享权限。对入库的知识进行管理，防止无授权人员的改动。

3.2.4 评价

知识入库后不是一成不变的，而是要持续关注知识“变现”情况，开发系统评价功能，在阅读完毕后提示“有价值或价值不大”的点击弹窗，收集知识的阅读量、认可量来评价知识价值。通过阅读量可以分析出需求或者关注的焦点，线上发起讨论，线下有针对性的开展研究；通过认可量可以分析出知识价值，后续考虑主动推送、置顶或线下教学传授。还可根据“两量”对知识进行动态管理，避免数据库冗余。

3.3 绘制知识地图

知识地图是用于帮助人们知道在哪能够找到知识的管理工具，其主要作用在于帮助所属人员在短时间内找到所需的知识资源。知识地图是知识资源的总分布图，至少包括两部分内容：一是知识资源的总目录及各知识点间的关联；二是人员专家网络，即对所属人员的知识技能及相关领域特长的描述。从这两方面入手，通过建立清晰、实用的索引，使得能够快速提取所需的知识。笔者通过总结工作实践、查阅相关资料，将军事代表工作所需知识分为4大类，构建出知识地图结构树（表1），亦可结合实际调整或者进一步细分和丰富结构树。





3.4 促进知识转化

隐性知识和显性知识的相互转化是组织新知识产生的源泉[2]。据统计，组织人员大脑中的隐性知识大约占组织知识总量的90%，如何充分挖掘这些知识，发挥它的作用，是组织成功与否的关键。充分理解SECI的四个过程彼此之间动态交互的原理，强化知识创造的场（BA），通过 “三建”（建设知识社区、建立知识联盟、建强知识共享）提高知识转化的速率和效率，促进“个体-组织”双循环共提升。

3.4.1 建设知识社区

知识社区（CoP）是指关注某一主题，并对这一主题都怀有热情的一群人，他们通过持续的相互沟通和交流增加自己在此领域的知识和技能，通过知识社区可以进行知识交流并创造新知识。

当前，可依托系统建立知识社区。针对某个业务问题、某个项目，形成部门内、跨部门、跨组织的社区。社区成员可围绕项目、主题、兴趣等进行研讨，也可请某个项目负责人、某篇文章撰写人在社区里与成员进行讨论。同时，重视社区文化建设，社区的核心成员可以通过网络发挥影响力，聚合人气，引导研究主题，把社区的作用发挥得淋漓尽致。

3.4.2 建立知识联盟

知识联盟表示不同的知识型组织之间的关系，组织是一条知识链，一个组织可以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在交叉，当一个组织和其他组织建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了[1]。

随着国家工业整体水平的提高和武器装备发展的需要，单凭工业部门一家完成装备科研生产以及升级改造的情况越来越少。更多的是集科研院所、高校、高科技企业合力承担装备科研生产任务。随着军事代表体制改革，职能任务的调整，为更好履行合同监管职责，笔者认为应当建立“论证机构-高校-承制单位-军代室”的“四位一体”的知识联盟。“设计装备就是设计战争”，论证机构要掌握科技水平、制造能力，才能得出既符合需求又贴合实际的论证结论。高校的理论研究和科研教学不能脱离实际，要多从承制单位的实践中汲取营养。军事代表为了更好履行监管职责，需要从装备论证阶段就了解装备，在科研、生产、使用阶段一边学习装备知识，一边开展监管和收集信息工作，发挥好桥梁纽带作用，联通论证机构、承制单位、高校，建立信息交互机制，强化装备持续改进的效能。

3.4.3 建强知识共享

电子信息技术的发展在当今制造业、咨询业、商业和其他组织机构中的应用已经普遍，为知识共享更是提供了强大的基础设施准备。知识共享可以从两个层面进行：一是显性知识与隐性知识在个体或组织层面的转化；二是知识在个体和组织之间的转化。也就是本文通过加强军事代表知识管理想要促成的“个体-组织”双循环共提升的目标。要想建强知识共享，首先要掌握共享转化的机理，其次要搭建共享转化的平台，再次要采取激励措施。

3.4.3.1 共享机理

将知识共享转化的两个层面用图表示（图3）。


横轴为知识在个体、团队、组织及组织间四个层级之间的流动；纵轴为人员之间或组织内部知识交流所涉及隐性知识和显性知识之间的转化。
3.4.3.2 共享平台

积极创造机会、搭建平台，从SECI的每个场入手制造知识传递的机会。及时将工作实践、入学培训、参加会议、阅读资料、撰写论文、承担课题、申报奖项、处理问题、修订/编写技术文件、参与法规标准起草等活动中的经验总结下来，不断在SECI的模型中循环提升。

（1）师傅带徒。“师傅带徒”的益处在于能够省去从理论到实际之间的理解领会，在面对面的交流中答疑解惑。也可以从前人的经验中少走成长进步的弯路，减少“采坑”的几率。

（2）问题反馈。在监督验收中、参加评审审查会议中、技术文件和法规标准的学习或修订中，遇到了疑惑、问题，及时记录下来，会后解决问题。在发现问题、解决问题中汲取知识。

（3）经验交流。一方面在军代室内部开展“岗位授课”活动。从自身熟悉的型号产品、专业、法规、质量问题处理经历、近期工作和经验想法或感受入手进行交流，促进知识共享。另一方面，与兄弟军代室开展业务交流，在“跨界”中寻找“交叉点”，在经验做法中寻找“借鉴点”。

（4）参加讲座。采取“请进来”“走出去”的方式，参加上级单位、承制单位、友邻单位、高校或政府和各类机构组织的与本职有关的讲座授课，邀请相关领域专家根据年度工作计划和任务情况安排前沿科普类、问题答疑类、政策解读类、经验分享类等专题授课。通过以上措施加强显性知识的共享传递。

3.4.3.3 激励措施
要提高知识共享率，最重要的是激发个体分享其拥有的隐性知识，这是决定知识共享成功与否的关键。采取以引导、激励为主的措施，激发人员分享高价值知识的主动性。以北京未来广告公司知识管理为例，公司建设了人力资源考核的PCG模型[2]。包括3个维度（图4）的考核，即：工作业绩（Performance）、协作度（Cooperation）、成长度（Growth）。

军事代表知识分享可参考PCG模型，从不同维度进行考核。“工作业绩”可以从季度考核、年度考核等周期性考核和其他专项考核方面评价；“协作度”可以从知识分享量、指导带教量、牵头负责任务量、配合工作量及效果等方面评价；“成长度”可以从担任专家骨干量、学术成果量等方面评价。同时采取以下配合措施，确保分享的高效率：
（1）按项目（适用于预研、研制、加改装监督任务）进行总结时，至少提出3点正面建议性的知识，同时提出3点负面改进性的知识。

（2）按时间周期（适用于生产、维修监督任务）进行总结时，同（1）要求提出知识。

（3）提出的知识不能与已有知识重复。

（4）将年度知识共享贡献情况作为表彰奖励的一项评价指标。

4 结束语

知识管理是人才队伍建设的一个重要抓手，通过实施知识管理，采用相关模型和工具技术，能够有针对性的解决当前组织、个体能力提升不持续，重复性工作周期做，知识获取、整理、存储、共享、应用不系统等问题。提高组织、个体能力提升信息化手段运用，实现“组织-个体”双循环共提升的目标。是适应时代发展的有益探索，为推进组织治理能力的现代化提供有力支撑。

参考文献

[1] 王雪原，董媛媛，徐岸峰.知识管理[M].北京:化学工业出版社,2015.

[2] 王连娟，张跃先，张翼.知识管理[M].北京:人民邮电出版社,2016.

[3] 岳高峰，邢立强，郭秀婷，等.知识管理[S].2009.

[4] 知识管理公式：概念，作用，案例[ED/OL].https://b23.tv/7PZtY27.

[5] 拉斯洛·博克，宋伟.重新定义团队[M].北京：中信出版社，2015.