HRBP必备的5大工具模型(7000字干货)

放心去飞啦啦啦

来源丨HR赋能工坊

作者丨西楠

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一个导向：业务导向

HRBP必须从职能导向转向业务导向，将人力资源管理和其自身的价值内嵌到各业务单元的战略目标中，成为业务的驱动力。以业务为导向的人力资源管理，首先要做的是分析、识别业务需求，并提出相应的HR解决方案。

然而，多数企业的HRBP，并不是从业务需求出发，而是从人力资源管理各模块出发，根据标准化、常规化的人力资源管理工具，建立相应的人力资源管理体系。

以职能为导向的人力资源管理存在四个方面的问题：

其一，HR往往是站在HR职能的角度，提出标准化的解决方案，不了解业务目标和实际需求；

其二，即使是从业务出发，也往往是直接将业务的要求作为业务需求，未深入分析达成业务目标的实际需求；

其三，HR解决方案往往设计过于单一，没有全方位解决业务面临的问题，“蜻蜓点水”，解决了表面问题，未解决深层次问题；

其四，HR解决方案的实施由HR来主导，业务部门仅作为参与者，导致方案落地困难，实施效果不理想。

此外，HR还存在着只从HR角度编制计划和总结，对于业务目标的达成关注太少等问题。最终结果是，HR并未满足业务需求，因而不被业务部门所认可。

因此，HRBP首先要颠覆思维，以业务为导向设定HRBP工作目标，以业务为导向编制HRBP工作计划与总结，帮助企业实现业务战略，解决业务的实际问题，成为真正的业务伙伴。



两类知识

HRBP的岗位特性要求任职者具备复合型人才特质，不仅要具有人力资源管理的相关知识，还要对所处业务部门的发展规划和业务内容具有深刻理解，这样才能保证HRBP的支撑作用。

HR基础知识：HR基础知识指人力资源各个专业模块的基础知识，这是HR立足之本，这也是业务部门他们所欠缺的。过硬的专业素养是 HRBP 产生专业影响力、体现职位价值的基础。

业务知识：HRBP是一个衔接业务的角色，透过数据化思维，向业务传达总部或者是集团的业务战略、人才战略。HRBP要对业务知识有一点的了解，需要具备行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对业务的敏锐度。

HRBP要能够用业务语言来解决HR问题。HRBP 的本质就是要了解业务发展方向和重点，能够从HR专业的角度为业务部门解决问题。

HRBP作为战略伙伴，更要有前瞻性，要在认知和判断的基础上，及时发现新的业务战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持。HRBP的专业水平，要由业务认同、行业认同。



三板斧

斧，金属砍削工具，在冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是杀场利器，往往为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。

“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。

三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。

感知：作为业务伙伴处在业务团队中，HRBP要善于感知组织冷暖、体察员工状态、了解业务需求。

团队的氛围对于最终业务绩效的创造有着很大的影响，因此HRBP首先要能够感受到整个团队的氛围如何，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题。

同时要善于与员工交流，了解他们的工作状态、遇到的问题、需要的支持等，以提升员工满意度，进而促进高绩效的产生。并且，HRBP要清晰了解业务部门的目标，深入分析达成业务目标的实际需求，最终提出实际解决方案。

诊断：在业务环节中间，业务人员对业务的判断是否正确，业务进行过程中是否发生了人员配置、团队活力等什么问题，都需要借助HRBP的判断。

由于业务人员大多关注短期目标的实现，所以可能在实践操作中，出现一系列的问题，尤其是在业务变革过程中间。

作为业务部门的HR咨询师，HRBP要凭借敏锐的业务洞察力、前瞻性的思维方式、长远的目光以及扎实的专业知识来诊断出业务环节中的问题，并提出可操作的解决方法。

HRBP空有专业素养是不够的，必须能解决实战问题，为业务部门达成目标贡献实际价值，为公司和部门建立持续竞争势。

推动：当今时代，随着技术的不断更新，企业外部的环境也发生着翻天覆地的变化，所以应对变革的能力对一个企业的生存发展来说至关重要。



当业务发生变化的时候，HRBP要在业务还没有做好准备的时候，就和公司管理层配合，提前做好准备，以更好地推动组织变革的进程。



四种思维

相对于传统的HR，HRBP要具有四种思维方式。

一、贯通思维

所谓贯通思维，是指基于业务痛点和HRBP角色定位，主动去贯通HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。

沟通、协调、合作都是非常重要的，HRBP每天也会接触到各种各样人员、工作的衔接关系。HRBP比起传统HR，更有策略性、更有突破性，更有交互性等，每一项区别都是HRBP拉通思维的要求。

总之，HRBP要主动从客户需求出发，积极的去以满足业务部门个性化、多样化的需求为服务目标。

二、杠杆思维

“杠杆”最初出现在物理学中，意思是以小博大。杠杆思维是指，找准支点和选好杠杆，借力用小资源撬动更大的资源。在HRBP具体工作中，借助杠杆，以成本最小、效益最佳，业务最健康的方式去完成事业部的任务，这就是杠杆思维的应用。

HRBP是以业务伙伴的身份加入事业部，了解事业部的绩效、业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现事业痛点，协助事业部完成业绩。

像阿里政委扮演的角色：太阳、军大衣、知心姐姐等都是根据痛点，寻找支点，撬动杠杆，起到四两拨千斤的问题解决效果。

三、前瞻思维

所谓前瞻思维是一种实践性的具体思维方式，定义为：人的主观认知根据已知条件对客观发展趋势的确定性判断，其实质是一种理性思维，是在深入调查研究、统筹兼顾基础上超前预见、超前谋划、超前决断的一种科学思维。

由于HRBP身处业务部门，与业务经理搭班，业务部门在制定年度绩效目标时常常过度地关注短期目标而忽视了长远发展，所以HRBP要具有长远的眼光、综合的视角，能够感知组织状况，对于组织存在的问题及时提出意见，以促进组织可持续性地发展。尤其在组织变革期，为了推动组织的变革，HRBP的前瞻性思维显得格外重要。

四、服务思维

相比与传统的HR，HRBP应具备一种服务性思维，即把业务部门人员当作是自己的客户，努力为其提供优质的服务，注重客户的体验。

首先HRBP要在客户中建立共识、取得信任，一是要有可靠的人品和公正的行事风格；二是过硬的专业素质，不仅要精通人力资源专业知识，而且要有战略的超前意识、用业务语言阐述和解决HR问题。三是发展和相关负责人共同的志趣、建立个人感情，这在中国独具特色的关系文化中也相当重要。

其次要创造实绩，HRBP空有专业素养是不够的，必须解决实际问题，为业务部门目标达成贡献实际价值，特别是在人才吸引、团队建设、干部培养、考核评价等重大人力资源问题上取得突破，为公司和部门建立持续竞争势，这样才能使得客户满意。


五大模型

本节将具体介绍HRBP工作中可以运用的五个方法模型，分别是有助于战略规划的BLM模型、分析客户需求的狩猎模型、将想法转换为行动的HCD模型、提升培训效果的GAPS模型和用于组织诊断的盒子模型。读者可根据自身工作实践加以借鉴和运用，对提升工作中的系统思维大有裨益。

一、BLM模型

BLM，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法论。这套方法是IBM在2003年的时候研发出来的。后来这个方法成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一战略规划方法。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是底盘。中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

BLM模型保证人力资源与业务紧密关联，比如华为运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是业务引导员，成为主力。

业务部门做规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮，HR不再是可有可无。



业务领先模型（BLM）

BLM模型中，企业的战略制定包括四个方面：

第一，战略意图。

战略意图指的是公司、部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。通常战略意图可以是未来3～5年的描述，而战略目标一般是分年度的具体目标的陈述。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察。
市场洞察，指的是要对影响业绩的关键外部因素进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展。这包括：客户需求、竞争者状况、技术发展趋势、市场结构乃至经济结构的发展。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
第三，创新焦点。
创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，业务设计。
一个好的业务设计又要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上？能否获得所需要的新能力？
企业的战略执行也包括四个方面：

第一，关键任务。

关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第二，正式组织。
正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准。正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
第三，人才。
人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第四，氛围与文化。
氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。常见的管理风格包括手把手教学的教师式、身先士卒的英雄式、激发意愿的教练式和员工自驱动的放权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
BLM模型的关键点在于识别处理差距产生的根本原因并治本，不要只是治标。
步骤：1.弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？2.直觉调查（头脑风暴）：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？3.挑战根本原因的每一种假设：为什么？4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去。5.核对假设的事实和数据,看是否涵盖了所有部分。6.检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题。7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因。通常情况下，差距是由错误的战略造成的，例如战略制定四部分中一个或多个不协调，或战略执行领导间不协调。

二、狩猎模型
狩猎模型，并不是教大家去打猎的，而是这个模型的提出者是一个叫狩野纪昭Noritaki Kano的日本学者提出的，狩野纪昭提出的Kano模型，当初的灵感来自赫兹伯格的“双因素理论”。
狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。HRBP一方面要洞察和挖掘业务部门的需求，另一方面向员工快速交付HR产品和服务，故该模型对HRBP亦有指导意义。


狩猎模型
魅力属性：HRBP的服务有令用户意想不到的惊喜，如果不提供此服务，用户满意度不会降低；提供此服务时，用户满意度会有很大提升。
期望属性：提供此服务，用户满意度会提升；当不提供此服务，用户满意度会降低。
必备属性：优化此服务，用户满意度不会提升；当不提供此服务，用户满意度会大幅降低。
无差异因素：无论提供或不提供此服务，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意。
反向属性：用户根本都没有此类服务需求，提供后用户满意度反而会下降。狩猎模型并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。

狩猎模型认为，还处于事务型工作的HR，目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，但一旦失败一次，就会让用户更不满意。


因此，还得加强这些事务型工作的维护及支持，不至于减弱已有的用户满意度。而对于HRBP，狩猎模型对他们提出了更多的期许，HRBP要保持着对环境变化足够的敏感，并需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，更多的满足“期望需求”和“魅力需求”。


狩猎模型应用的5步骤
三、HCD模型：将愿景变成行动
HCD模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。模型中最顶层是愿景，最下端是行动。


HCD模型
在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。
在企业层面，企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化将使命和架构真正联系起来？
在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还要具备相应的胜任力。为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发，确立行事原则。
在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。
企业、部门、个人三个横向层面，以及战略、组织、文化三条纵向直线。如果一个公司能够从自身愿景出发，把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织起来，就可以产生一个有效的行动。
步骤：1.明确企业愿景2.从公司层面思考问题：使命、架构、价值观等3.从部门层面思考问题：目标、胜任力、行事原则4.从个人层面死开问题：个人目标、个人能力、个人意愿等5.实施行动
四、GAPS模型

GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，并据此设计培训项目，确保“学习活动”与“业务绩效提升”相匹配。


GAPS模型
企业培训与业务相脱节的主要原因在于：培训需求分析阶段，关注的是岗位任务和岗位胜任能力发展。
基于这两个需求设计的培训项目，仅仅能保证员工通过培训胜任相应岗位的工作任务。但是员工完成了岗位任务并不一定就能满足组织业务需求。
不关注业务需求的培训项目，只能依赖“组织”对工作岗位、工作任务本身的设计，间接被动的实现业务目标的支撑。而关注业务需求的培训项目，主动思考“哪些行为”能都支撑业务需求，与组织管理、绩效管理形成合力。
步骤：1.明确目标：业务目标、绩效目标等2.分析现状：业务现状、绩效现状等3.确定原因：工作环境与能力原因4.选择方案：当业务与绩效差距的具体原因清晰后，HR业务伙伴可通过选择相应的项目来解决。
五、盒子模型
韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角，不断检视业务实现过程的利器。模型的六个维度分别是使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导。


盒子模型
步骤：

1.使命/目标：组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？

2.结构/组织：企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？
3.奖励/激励：考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成？
4.关系/流程：公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
5.支持/工具：支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
6.管理/领导力：被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
六个盒子有一句口诀：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”方便HRBP的应用。
六个盒子是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。并且帮助建立业务团队的组织大图，起到了全面了解自已的关键作用。（正文完）
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