登高望远:以BLM模型为工具,开启国企“十五五”战略新篇章

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管理大师德鲁克说过：“战略不只是研究未来做什么，更重要的是研究当下做什么才有未来。”正值岁末年终，各公司都在考虑2025年度计划制定。对于国企而言，2025年是“十四五”的收官之年，需要谋篇布局，对“十五五”开展企业的5年战略规划，而如何科学的开展企业的战略规划与经营管理，则是企业中高层领导者的必修课。

众所周知，华为是以长期的战略耐心、坚决的战略执行著称的500强高科技公司。华为成功的背后是华为战略管理的成功。2009年，华为引入IBM的BLM业务领先模型作为战略规划的方法论，作为中高层战略制定与执行联接的方法和平台，一直沿用至今。本文将对BLM业务领先模型（Business Leadership Model）进行简介，见下图：



BLM业务领先模型中，战略管理从差距开始，到市场结果结束，分为战略制定、战略解码、战略执行、战略复盘迭代改进4个环节，并且每个环节的各个部分互相支持，互相影响和重叠，最终形成不断循环的战略闭环。需要强调的是，战略管理中“领导力是根本，价值观是基础”，战略是“一把手工程”，战略规划事关重大，是不能被授权的，需要领导者亲自去做；而价值观能保持思想的统一，它解决的核心问题是“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。

为了便于理解，我们将基于BLM的企业战略设计比喻成是登山（见下图），目前我们停留在山脚，战略意图屹立在山顶。登山的道路曲折陡峭，天气也变化莫测。中间的一切都围绕战略意图展开，它能帮助企业以差距为基础，从山脚攀登到山顶。



因为现实与期望之间存在差距，人们对现状产生了不满，这是制定战略的初衷。在战略规划时，首先要做好“双差分析”（双差：业绩差距、机会差距），再进入战略制定环节。

战略制定环节分以下4个部分：



1、市场洞察

了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以发现机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。

华为的方法为五看：看行业/趋势、看对手/竞争、看自己、看客户、看机会。

2、战略意图

以使命、愿景和价值观为基础，确定组织的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。战略意图是对未来的大胆假设，可能不够具体，也未经过小心求证。

3、创新焦点

进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化（创新要立足于实际的客户需求）。

4、业务设计

对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础（六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制、风险管理）。

通过战略制定环节，我们可以先制定出公司的3-5中长期战略计划SP，再通过三次战略解码，确定关键成功因素CSF，导出战略衡量指标KIP，制定具体的年度业务计划BP，最后将年度重点工作分解到部门和个人。

战略解码的过程就是战略对齐、战略落地的过程。华为使用BEM业务执行力模型进行战略解码（见下图）。方法为“三定”：定战略控制点、定目标、定策略。战略控制点类似于核心竞争力或“护城河”，能保证公司业务的持续开展并持续盈利。



经过战略解码，就进入了战略执行环节，战略执行环节分以下4个部分：

1、关键任务/依赖关系

满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中的伙伴完成。

2、正式组织

为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置， 以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

3、人才

人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。

4、氛围与文化

创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。

综上所述，BLM业务领先模型是企业用于战略制定和执行的一套方法论，BLM模型的引入、应用、固化到优化需要一个过程，原则上要求企业从上到下所有管理者均需要掌握，覆盖到每个部门，最终形成公司全体人员进行战略管理的“共同语言”。

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